Ana Ludeña, responsable de Procesos y Procedimientos Organizacionales, trabaja junto a los equipos para revisar cómo hacemos las cosas, reducir tareas innecesarias y preparar al Grupo Hozono Global para seguir creciendo.

Hay caminos que dejamos de cuestionarnos.

Cada mañana salimos de casa, tomamos las mismas calles, giramos en los mismos cruces y llegamos al trabajo casi sin pensar. En algún momento elegimos esa ruta porque era la más rápida o la más cómoda. Funcionaba. Y, precisamente porque funcionaba, dejamos de buscar alternativas.

Hasta que un día volvemos a encender el navegador.

Entonces, descubrimos que existe otra salida, una calle que evita varios semáforos o una carretera que antes no estaba ahí. Quizá solo ahorremos unos minutos. Pero pocos minutos cada día, durante meses, terminan siendo muchas horas.

Cuando intento explicar en qué consiste mi trabajo como responsable de Procesos y Procedimientos Organizacionales en Hozono Global, suelo recurrir a este ejemplo. Porque en las empresas también tenemos nuestras rutas habituales.

Informes que cada mes vuelven a exigir los mismos pasos. Datos que pasan de un departamento a otro. Peticiones que llegan unas veces por teléfono y otras por correo. Tareas que dependen demasiado de una persona. Formas de trabajar que funcionan y que, precisamente por eso, llevamos tiempo sin preguntarnos si podrían funcionar mejor.

Y ahí es donde empieza buena parte de nuestra tarea.

Cuando funcionar ya no es suficiente

Un proceso puede entenderse de una forma muy sencilla: es el camino que seguimos para llegar de un punto ‘A’ a un punto ‘B’.

El procedimiento es la mejor manera que conocemos de recorrerlo.

El problema aparece cuando el mapa cambia y nosotros continuamos utilizando exactamente la misma ruta. Las organizaciones evolucionan, aumenta el volumen de trabajo, se incorporan personas, aparecen nuevas necesidades, se amplían las actividades y la información tiene que recorrer cada vez más departamentos.

Por eso, una de las preguntas que más me interesan desde que me incorporé al Grupo es aparentemente sencilla: ¿lo que nos sirve hoy, seguirá siendo válido mañana? Ese es, para mí, uno de los grandes retos asociados al crecimiento.

Que ganar tamaño no signifique necesariamente ganar complejidad.

Porque una organización puede crecer mucho y, al mismo tiempo, seguir siendo ágil. Pero para conseguirlo necesita revisar de vez en cuando sus propias rutas.

Las pequeñas cosas a las que nos acostumbramos

Las oportunidades de mejora no siempre aparecen acompañadas de un gran problema, a veces son mucho más discretas.

Una reunión termina convirtiéndose en un debate sobre qué cifra es la correcta; una petición que te hacen en una conversación de pasillo y acaba olvidándose; una tarea se queda parada porque la única persona que sabía resolverla está de vacaciones.

O llega final de mes y volvemos a descargar el mismo Excel, copiamos los mismos datos, aplicamos los mismos filtros y repetimos exactamente los mismos pasos. Situaciones aparentemente pequeñas.

Lo curioso es que muchas veces terminamos considerándolas normales.

Nos acostumbramos, las resolvemos con experiencia, memoria, esfuerzo y buena voluntad. Pero la memoria tiene límites, y la buena voluntad no debería ser el sistema que sostiene un proceso.

Por eso creo que una de las ideas más importantes que debemos incorporar es que no necesitamos conocer la solución para detectar que algo puede hacerse mejor.

A veces basta con levantar la mano.

Antes de cambiar algo, hay que entenderlo

Cada área conoce mejor que nadie su propio trabajo. Sabe qué ocurre cuando llega una urgencia, qué información cuesta encontrar, dónde aparecen las dudas y qué pasos se repiten.

Por eso, para mí, la mejora de un proceso empieza escuchando y observando.

Me interesa conocer cómo funcionan realmente las cosas, no solo cómo deberían funcionar sobre el papel. Qué hacemos cuando tenemos prisa, qué atajos hemos encontrado, qué soluciones informales llevan años funcionando.

Esa realidad contiene muchísima información.

El objetivo no es llegar a un departamento y decirle cómo tiene que conducir o cómo hacer su trabajo. Es sentarnos juntos y preguntarnos si la ruta que utilizamos hoy sigue siendo la mejor para alcanzar el destino que queremos mañana.

El tiempo que perdemos buscando cómo hacer las cosas

Cuando hablamos de mejorar procesos, pensamos rápidamente en ahorro de tiempo, reducción de errores o automatización, y es cierto que todo eso importa.

Pero hay otro beneficio que me parece especialmente relevante: ganar autonomía.

Saber dónde encontrar un dato sin tener que preguntar, conocer qué documentación necesitamos para iniciar una solicitud, tener claro quién interviene después o poder consultar un procedimiento sin depender de encontrar a la persona que sabe cómo funciona.

Puede parecer algo menor, pero la incertidumbre consume muchísimo tiempo.

Muchas veces no tardamos tanto en hacer una tarea como en descubrir cómo tenemos que hacerla.

Y, además, gran parte de la información de una organización nunca pertenece exclusivamente a un departamento. Pasa de unas manos a otras, se utiliza para tomar decisiones diferentes, se actualiza y se transforma.

Cuanto más clara y estructurada esté, menor será la posibilidad de que algo se pierda por el camino.

Los datos también cuentan una historia

Ordenar los procesos tiene otra consecuencia importante: nos permite medir. Y cuando medimos, podemos empezar a entender mejor qué está ocurriendo.

Los indicadores no deberían servir para señalar a nadie. Deberían ayudarnos a localizar dónde se atasca un proceso, cuánto tiempo requiere una tarea, qué problemas se repiten o dónde existe una oportunidad para anticiparnos.

Los datos tienen una fuerza que las opiniones no siempre tienen: Muestran, demuestran, ayudan a tomar decisiones y a explicar por qué puede tener sentido cambiar una determinada forma de trabajar.

Pero para disponer de buenos datos necesitamos antes recoger la información de una manera ordenada. Al final, todo acaba estando conectado.

No todo lo que puede automatizarse merece ser automatizado

Tenemos más herramientas que nunca para automatizar tareas, conectar información o eliminar trabajos repetitivos, pero creo que hay una pregunta que debería aparecer siempre antes de hablar de tecnología: ¿qué problema queremos resolver?

Automatizar un mal proceso no lo convierte necesariamente en un buen proceso. Si automatizamos donde hay desorden solo conseguimos que el desorden vaya más rápido. La tecnología tiene sentido cuando responde a una necesidad real y nos permite dedicar menos esfuerzo a tareas que aportan poco valor y más capacidad a pensar, decidir, innovar y anticiparnos. Volviendo a la carretera: no siempre necesitamos construir una autopista nueva, a veces basta con tomar una salida antes.

Que el conocimiento no dependa de una sola persona

Hay algo que me parece especialmente importante en cualquier organización, y es proteger el conocimiento que existe dentro de ella.

Todos conocemos a alguien que sabe cómo resolver determinadas situaciones casi sin pensarlo. Lo hace porque lleva años acumulando experiencia, conoce las excepciones y recuerda qué ocurrió la última vez.

Ese conocimiento es uno de los mayores activos que puede tener una empresa, pero también es frágil si permanece únicamente en la cabeza de una persona.

Compartirlo, documentarlo y convertirlo en una forma común de trabajar no significa restarle importancia a quien lo posee. Todo lo contrario, significa conseguir que su experiencia pueda ayudar a muchos más profesionales.

Ahí también tienen un papel importante los procedimientos. No como documentos que terminan olvidados en una carpeta, sino como herramientas vivas, útiles y capaces de evolucionar cuando cambia la realidad.

Seguir haciéndonos preguntas

Me gustaría que, con el tiempo, consiguiéramos que la mejora continua formara parte de nuestra manera cotidiana de trabajar.

Que cualquier profesional del Grupo pudiera identificar algo mejorable y supiera dónde canalizarlo, que pudiéramos hablar con naturalidad de aquello que nos hace perder tiempo, genera dudas o dificulta la coordinación.

No podremos cambiarlo todo a la vez, habrá que priorizar.

Algunas mejoras supondrán unos pocos minutos, otras podrán evitar errores, reducir riesgos, ahorrar muchas horas o facilitar el trabajo de numerosos equipos.

Pero todas nacen de algo tan sencillo como detenerse durante un momento y hacerse una pregunta: ¿Tiene que seguir siendo así?

Porque crecer no consiste únicamente en hacer más, también significa aprender más rápido, adaptarnos mejor y ser capaces de reconocer que, algunas veces, la mejor ruta para llegar más lejos no es la que siempre hemos utilizado.